هوشمندی رقابتی

یکی از ویژگی های بارز و مسلط عصر حاضر، تغییرات فزاینده در دانش بشری و عرصه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، صنعتی، سیاسی و تکنولوژیک است. در چنین شرایطی، یکی از الزامات اساسی رقابت، شناخت ماهیت تغییرات و پیش بینیروندهای آتی بازار، رقابت، فناوری، نوآوری،ترجیحات و الگوهای رفتاری مشتریان و ... است. این قبیل موضوعات در کانون توجه هوشمندی رقابتی قرار دارد. در واقع، هوشمندی رقابتی،توانایی حاصل از فرایند منظم و سیستماتیک جمع آوری، بررسی و تحلیل اطلاعات درباره محیط، رقبا، مشتریان،عرضه کنندگان، روندهای صنعت، بازار و الگوهای رفتاری آینده عناصر محیطی و بازار است و به بیان دیگر می توان آن را هنر جذب و انتقال دانش از عناصر فراسازمانی و محیط طی قواعد خاص و ضوابط معین به سازمان، برای حفاظت از تهدیدات رقابتی، شناخت و بهره برداری از فرصت های بالقوه و ساختن آینده نامید.

دراکر  ، هوشمندی را مرتبط با دانش دانسته، بیان می کند که سازمان ها برای بقاء، مجبور به ایجاد سیستم هایی هستند که قادر به پرورش و بهینه سازی ارزش افزوده اطلاعاتی باشند و برای نیل به این هدف، باید دانش مدار باشند.
بطورکلی می توان دانش را به دو جزء تقسیم کرد. یک جزء آن اطلاعاتی است که قبلاً ایجاد و مستند شده اند که همواره قابل دسترسی و استفاده اند و جزء دیگر، چگونگی دانستن   و قضاوت های خبره و بصیرت است، که این جزء در حل معماهای غامض و پیچیده، کارکرد بسیار موثری دارد. برای تبدیل این دو جزء به دانش لازم است همه افراد در سازمان ازآن آگاهی داشته، توانایی بکارگیری و استفاده صحیح و بهنگام از آن را پیدا کنند.
آینده گرایی، جامع و مانع بودن، بهنگام بودن و قابلیت استفاده داشتن از الزامات اساسی تبدیل اطلاعات به هوشمندی رقابتی است.
در رابطه با موضوع مزیت رقابتی، شناسایی و تعریف روشن انواع و منابع هوشمندی رقابتی بسیار حائز اهمیت است.
دسچامپز و نایاک  هوشمندی رقابتی را در سه طبقه ارائه کرده اند که عبارتند از:

1. هوشمندی بازار: این نوع هوشمندی، وظیفه تهیه و عرضه روندهای حال و آینده نیازها و ترجیحات مشتریان به بازارهای جدید و ایجاد فرصت های بخش بندی و تغییرات اساسی و اصلی در بازاریابی و توزیع رقبا را به عهده دارد.

2. هوشمندی مرتبط با رقبا: این نوع هوشمندی از طریق ملاحظه و بررسی مستمر و نظام مند تغییرات در ساختار رقبا، محصولات جایگزین جدید و واردشوندگان جدید به صنعت، وظیفه ارزیابی تکامل استراتژی رقابتی رقبا را بر عهدا دارد.

3. هوشمندی تکنولوژیکی (تحلیل هزینه): فایده تکنولوژیهای جدید و فعلی و نیز پیش بینی تکنولوژیهایی که در آینده از بین می روند و تکنولوژیهایی که در آینده مسلط می شوند به عهده این نوع هوشمندی است.

 دانیل روچ و پاتریس سانتی ، هوشمندی اجتماعی و استراتژیک را به این طبقه بندی اضافه کرده اند. از نظرآنها،این هوشمندی شامل مقررات مالی و مالیاتی، مباحث سیاسی و اجتماعی و همچنین موضوعات منابع انسانی و اجتماعی می شود. این چهار نوع هوشمندی،روندهای رفتار اجتماعی را ملاحظه و تحلیل می کنند، ضمن اینکه این چهار طبقه با یکدیگر مرتبط اند.

منبع:
 

Bensoussan, B., "Why Spy?", New Zealand Management, Vol.45, Issue 7, 1998

تهیه و ترجمه: سید مهدی میرحسین

ابعاد مزیت رقابتی

1) ماهیت  مزیت رقابتی
ماهیت یا جنس مزیت رقابتی، به نوع قابلیت های سازمانی نظیر کارکنان ماهر، فرهنگ برتر، صرفه جویی در مقیاس، دسترسی به کانال های توزیع، قابلیت تولید منعطف و مانند این اشاره دارد. ماهیت رغابت ممکن است همگن یا غیرهمگن باشد. در رقابت همگن، رقبا از مهارت ها یا قابلیت های مشابه یا یکسان استفاده می کنند و مزیت رقابتی از انجام/استفاده بهتر از قابلیت ها/مهارت ها به دست می آید. در رقابت غیرهمگن، رقبا از مهارتها یا قابلیت های متفاوت برای کسب برتری استفاده می کنند.

2) شکل مزیت رقابتی
شکل یا ظاهر مزیت رقابتی می تواند ملموس یا غیرملموس، ساده یا مرکب باشد. مزیت رقابتی ملموس قابل مشاهده است، مانند محل استراتژیک یک سازمان که مزیتی را نسبت به رقبا برایش فراهم می سازد. مزیت غیرملموس به سادگی قابل مشاهده نیست. مانند فرهنگ سازمانی منحصر به فرد که باعث کسب مزیت رقابتی می شود. تقلید مزیت رقابتی غیرملموس، مشکل تر از مزیت رقابتی ملموس است. شکل مزیت رقابتی می تواند ساده یا مرکب باشد. مزیت رقابتی ممکن است ترکیبی از چند مزیت انفرادی باشد که با هم کل منسجمی را به وجود می آورند. مانند مزیت رقابتی کوکاکولا که ترکیبی است از فرمول محرمانه، شبکه توزیع پیشرفته و تبلیغات گسترده و انباشته آن.

3) محل  مزیت رقابتی
محل مزیت رقابتی را می توان در سه سطح فردی، سازمانی و مجازی دنبال کرد. مزیت در سطح فردی از افراد یا دارایی های معین ناشی می شود. مزیت در سطح سازمانی بر ویژگی های جمعی افراد یا کل سازمان استوار است. چنین مزیتی کمتر قابل انتقال و تقلید است،مانند فرهنگ سازمانی برتر. مزیت مجازی را باید در خارج از مرزهای سازمانی و در شبکه ها، روابط و دیگر موجودیت هایی که سازمان به آن دسترسی دارد، جستجو کرد.

4) اثر مزیت رقابتی
اثر مزیت رقابتی می تواند مطلق یا نسبی، مستقیم یا غیرمستقیم باشد. اگر شرکتی مزیتی دارد که از طرف رقبا غیرقابل نفوذ(دست نیافتنی) می نماید،آنگاه می توان گفت شرکت دارای مزیت مطلق است. اگر شرکت دارای برتری های جزیی باشد، می توان گفت مزیت آن نسبی است. مزیت مستقیم در ایجاد ارزش برای مشتریان نقش مستقیم دارد، در حالی که مزیت غیرمستقیم، سهم و نقش مستقیم ندارد. مزیت غیرمستقیم نوعاً از فعالیت های حمایتی سازمان نشات می گیرد و ملموس نیست.

5) علت مزیت رقابتی
علت مزیت رقابتی می تواند غیرعمدی یا استراتژیک باشد. علت غیرعمدی به تغییرات محیطی یا شانس گفته می شود که منشاء مزیت قرار می گیرد، در حالی که علل استراتژیک به تدوین و اجرای عمدی استراتژی به منظور کسب برتری اشاره دارند. (Anton,2000)

6) دوام  مزیت رقابتی
دوام یا حیطه زمانی مزیت رقابتی به طول زمانی اشاره دارد که انتطار می رود مزیت، پایدار بماند. یک مزیت موقتی است در صورتی که دوام آن کوتاه مدت باشد، در حالی که ایستادگی یک مزیت در مقابل تقلید و تهدید دلالت بر پایداری آن دارد. ضروری است دوام مزیت رقابتی را بر حسب کوتاه مدت (کمتر از یک سال)، میان مدت(از یک سال تا سه سال) و بلند مدت(بیش از سه سال) برآورد کنیم. در بعضی زمینه ها مزیت کوتاه مدت ممکن است برحسب دقیقه ها، ساعت ها، روزها، ماه ها یا فصل ها اندازه گیری شود. در برخی دیگر، مزیت بلندمدت ممکن است در قالب دهه ها بیان شود.

7) آسیب پذیری مزیت رقابتی
آسیب پذیری یک مزیت، عبارتست از درجه احتمال این که مزیت رقابتی مورد حمله قرار گیرد. مزیت رقابتی، زمانی آسیب پذیر خواهد بود که اولاً محیط رقابتی بسیار تغییر پذیر باشد،ثانیاً رقبا به طور مستقیم برای کاهش اهمیت مزیت رقابتی تلاش نمایند. بنابراین، هر مزیت رقابتی تا حدودی در معرض تهدید و حمله است.

8) ارزش مزیت رقابتی
ارزش یک مزیت نشانگر ان است که تا چه حد، داشتن آن ارزش دارد. چنین ارزشی ممکن است از طریق مقیاس های مختلفی نظیر درآمد، صرفه جویی در هزینه، سود، بازگشت سرمایه، بهبود کیفیت، سهم بازار، واحدهای به فروش رفته و مانند این ها تعیین شود.(علوی و صنایعی)
منابع:

Anton, G, "A Study of Competitive Advantage Services", Management Information Systems, C.A.Brebbia(Editor), www.witpress.com, 2000.

علوی شاد، عباس و علی صنایعی، " نقش مدیریت روابط با مشتری (CRM) در کسب مزیت رقابتی بازارهای خدماتی"، مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت

آخرین توصیه های دکتر عظیمی برای برنامه چهارم توسعه

بخش های اصلی برنامه چهارم توسعه

1- در تهیه هر برنامه توسعه باید به چند اصل اساسی زیر عنایت داشت و لذا بخش های مهم یک برنامه توسعه باید با عنایت ویژه به این اصول مشخص شود:

1-1 اصل حفظ و حراست از انگیزه خصوصی و قدرت خلاقیت نوآوران جامعه:

بر اساس این اصل مشخص است که وظیفه هدف برنامه ریزی توسعه به هیچ وجه دولتی کردن اقتصاد نیست . هدف برنامه توسعه کمک به ایجاد محیط و فضای مناسب برای شکوفایی خلاقیت و نوآوری در سطوح مختلف برای اقشار متنوع و متکثر جامعه است .

1-2 اصل پایداری حرکت توسعه ای :

در این زمینه باید تأکید کرد که توسعه فرایندی بلند مدت است و لذا نباید انتظار داشت که مثلاً یک یا دو برنامه توسعه باعث پایان یافتن فرایند توسعه باشد و کشور در زمان کوتاه به منتهای مسیر توسعه برسد . بر اساس این اصل هر برنامه توسعه باید در متن یک چشم انداز توسعه ای 10 تا 20 ساله برای کل جامعه قرار گیرد . لذا هر برنامه توسعه باید در بطن این چشم انداز به صورتی طراحی و تدوین شود که پایداری حرکت توسعه ای در برنامه های بعد را میسر سازد.

1-3 اصل امکان ناپذیری تهیه برنامه جامع و ضرورت تدوین برنامه هسته های خط دهنده:

برنامه جامع یعنی÷ برنامه ای که از یک سو تمام بخش های اقتصادی – اجتماعی و از سوی دیگر تمام عمال اقتصادی ( دولت ، بخش خصوصی ، بخش عمومی ، مشتمل بر بانک ها و سایر نهاهای عمومی و غیر دولتی را در بر می گیرد.

علاوه بر نکته فوق در هر برنامه جامع باید برای هر بخش و زیر بخش اهداف ، مسیرهای رشد ، نرخ های رشد ، اعتبارات مورد نیاز ، چگونگی تأمین اعتبارات و ... همگی در فرایند برنامه ریزی مشخص شوند . روشن است که برای تهیه و تدوین چنین برنامه ای نیازمند اطلاعات تفصیلی ، کامل ، بهنگام ، نیروی انسانی متخصص فراوان ، علم کامل به فرایند های تحول اجتماعی ، محیط نسبتاً آرام و بدور از التهابات ، زمان های طولانی و ... هستیم . اثبات این مدعی که هیچ یک از این شرایط در فضا و محیط توسعه نیافته و حتی در کشورهای توسعه یافته آماده نیست ، کاری ساده است .

این نکته سال هاست که در ادبیات توسعه شناخته شده و بارها در کتاب های مهم توسعه ای حتی در چند دهه پیش آمده است . به عنوان مثال در کتاب بسیار ارزنده آقای واترستون ، تحت عنوان برنامه ریزی توسعه درس هایی از تجربه که اولین چاپ آن حدود 37 سال پیش صورت گرفته و در این کتاب تجربه بیش از 100 کشور جهان در برنامه ریزی توسعه ( از جمله ایران) بررسی شده به صراحت آمده است که در عمل حتی یک تجربه موفق برنامه ریزی توسعه در سطح جهان وجود ندارد و برنامه ریزی جامعه توسعه عملاً نوآوری و خلاقیت را حذف و اقتصاد دولتی و بازدهی را محدود می کند و نهایتاً مانع توسعه می شود. بر این اساس آنچه در ادبیات توسعه پیشنهاد می شود برنامه ریزی هسته های خط دهنده است که تحت عنوان در ادبیات مطرح شده است . قلب برنامه توسعه متکی بر هسته های خط دهنده نیز پروگرام های اجرایی است .

1-4 اصل ضرورت پروگرام های اجرایی در یک برنامه توسعه

یک برنامه توسعه ، همان گونه که مطرح شد برنامه ای غیر جامع و متکی بر پروگرام های اجرایی است پروگرام های اجرایی مجموعه ای متشکل از : هدف ، پروژه های مشخص ، سازماندهی و تشکیلات اجرایی برای حذف یک مانع توسعه و یا برای ایجاد یک قطب توسعه است . هرجا که در برنامه های توسعه پروگرام های اجرایی به معنی دقیق کلمه وجود داشته ، موفقیت کامل شده است . برخی نمونه های پروگرام های اجرایی در ایران عبارتند از :
آموزش عشایریدشت مغانعمران دشت خوزستانایجاد صنایع پتروشیمیتأکید می کنیم که هر پروگرام اجرایی در حقیقت یکی از هسته های خط دهنده مورد بحث 3.1 این گزارش است .

1-5 اصل ضرورت استفاده واقعی و مؤثر از اندیشمندان جامعه در تهیه برنامه های توسعه متکی بر هسته های خط دهند

روشن است که اگر مثلاً بخواهیم بدانیم در کشاورزی ایران چند مسئله اصلی و اساسی وجود دارد برای حل و فصل این مسایل ، تعداد متناسب پروگرام اجرایی داشته باشیم، جز متخصصان واقعی این بخش، کس دیگری نمی تواند در این زمینه کمک کند . متخصصینی که باید ترکیبی از محقق دانشگاهی و مدیر پرتجربه و شایسته اجرایی را قطعاً در بر گیرد و در این باب باید تصمیم گیری به متخصصین و اندیشمندان واگذار شود.

1-6 اصل ضرورت برنامه ریزی تفصیلی پروگرام های اجرایی

هیچ برنامه توسعه ای بدون وجود پروژه های مشخص در بطن پروگرام های اجرایی قابلیت اجرایی لازم را ندارد. در شرایط فقدان این بخش در برنامه توسعه ، برنامه مزبور تبدیل به تصویرهای کلی ( هر چند خوب و مطلوب ) ولی غیر اجرایی می شود به عبارت دیگر ستون فقرات یک برنامه توسعه ، همین پروگرام های اجرایی است و بدیهی است که هیچ موجودی بدون ستون فقرات قدرت بلند شدن و حرکت ندارد. هر چند ممکن است طراحی های آن بسیار زیبا و خواستنی باشد.

1-7 اصل ضرورت وجود تشکیلات متناسب مدیریت امور جامعه

امور توسعه در کشور ضرورت ها و الزاماتی دارد که نمی توان انجام این امور را در همان تشکیلات به انجا رسانید که امور حاکمیت ، یا امور باز توزیع در آمد یا امور بنگاه های دولتی را مدیریت می کند. چارچوب های حقوقی ، سازمانی ، تشکیلاتی ، پرسنلی مالی در امور توسعه کاملاً متفاوت از سایر امور مدیریت کلان جامعه است و لذا باید تشکیلات متناسب برای این کار طراحی و به کار گرفته شود.

1-8 اصل ضرورت دور کردن امور توسعه از نوسانات ناگهانی اقتصادی- اجتماعی کشور

در فضا ها و محیط های توسعه نیافته وجود شوک ، التهاب و نوسان ناگهانی در ذات فرایند توسعه نیافتگی آنها وجود دارد. مهم ترین زمینه در این نابسامانی مربوط به منابع مالی در دسترس حکومت است . در سایر زمینه ها نیز نوسانات مهم اقتصادی – اجتماعی می تواند در امور توسعه ای کشور بی ثباتی ایجاد کند. لذا ضروری است که در طراحی مدیریت امور عمران با تمهید شرایطی که در ادبیات و تجارب توسعه ای به دست آمده است ، کوشید تا نوسانات مورد بحث به امور غیر توسعه ای منتقل و از حوزه توسعه دور شوند.

بقیه در ادامه مطلب

ادامه نوشته

رازهای مدیریت جک ولش

جک ولش رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولش این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد.

رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولش برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.

روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

1. قدرت تغییر رامهار کنید.
تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.

به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.

آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولش همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبینی برنامه‌ها و ایجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.

2. با واقعیت مواجه شوید
واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.

براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.

روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولش می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.

3. دخالت کمتر، مدیریت بهتر
کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر در امور زیردستان خود دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.

حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.

از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.

بر ایجاد بینش تاکید کنید، نه بر(افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.

4. ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید.
تجارت امری ساده است. پیچیدگی‌ها وقتی به وجود می‌آید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.

پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کرده‌اند؟ در طول همین مدت، شما چه کرده‌اید؟ شیوه‌ی رقابت آن‌ها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرح‌هایی برای پشت سر گذاشتن آن‌ها دارید؟

مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.

مدیران با ژرف نگری هدایت می‌کنند. مدیران باید دیگران را تشویق کنند با نیروی ژرف نگری دستورات را به کار بندند.

5. از دنبال کردن یک ایده‌ی محوری پرهیز کنید؛ در عوض، فقط چند هدف واضح و کلی را به عنوان راهبردهای تجاری در نظر بگیرید.
چارچوبی کلی برای گروه خود تنظیم کنید. سعی کنید برای هر موقعیت طرحی با جزئیات کامل داشته باشید.

معیارهایی را به وجود آورید که با دیدگاه کلی شرکت هماهنگ باشد. معیار باید منعکس کننده دیدگاه، فرهنگ و اهداف سازمان باشند.

اطمینان حاصل کنید که جایی برای مانور باشد. معیارهای اصلی باید ثابت باشند، اما راهبردها ممکن است لازم باشد با توجه به محیط رقابتی تغییر کنند.

6-کارمندانی تربیت کنید که با اصول  وموازین شرکت همسو باشند.
اگر به کارمندان بیشتر مسئولیت بدهید، آن‌ها تصمیم‌های بهتری می‌گیرند. با دادن مسئولیت بیشتر به کارمندان، سازمان خود را بارآورتر کنید.

کارمندانی تربیت کنید که اصول و موازین را در شرکت پاس می‌دارند، حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) به دست نمی‌آورند. در صورت ادامه‌ی بی‌ثباتی در اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها، انتصاب مجددشان را در نظر داشته باشید.

کارمندانی را که در حفظ اصول و موازین شرکت نمی‌کوشند حذف کنید،حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) از خود بروز می‌دهند. درست است که این کار دشوار است اما ضروری است.

7. در جستجوی راه‌هایی باشید تا ایجاد فرصت کنید و رقابتی‌تر شوید.
ولش از همان ابتدا انگشت خود را بر نبض محیط رقابتی گذاشت. متغیرهای عمده‌ای را که ایجاد فرصت می‌کنند و برای تجارت شما چالش محسوب می‌شوند به دقت زیر نظر داشته باشید.

به علت غایی وجود پدیده‌ها توجه کنید. شرکت‌های بی‌رونق را اصلاح کنید و واحدهای تجاری غیر رقابتی را کنار بگذارید.

همیشه با یک ایده شروع کنید. بدون داشتن یک ایده‌ی واضح در مورد اینکه یک تغییر تا کجا خواهد انجامید، هیچ‌چیز عوض نمی‌شود. جسورانه‌ترین ایده ممکن است بهترین بینش باشد.

منبع: مدیرسبز

نوآوری یا محو شدن ؟

ماندگاری و کامیابی در فعالیت های اقتصادی هرگز کار آسانی نبوده و همیشه مسائلی وجود دارند که باید آنها را حل و فصل کرد و فرصتهایی به وجود می آیند که باید از آنها بهره برداری کرد .اما در خلال ازچند سال آینده از  اکنون تا دهه اول قرن بیست و یکم سازمانهای بازرگانی و مدیران و کارکنانشان با چندین چالش راهبردی رو به رو خواهند شد که در تاریخ فعالیت های اقتصادی بی سابقه است.

مهمترین این چالش ها عبارتند از:
- تمامی ابعاد فعالیت های اقتصادی به سرعت تغییر میابند.
- رقابت رو  به افزایش است.
-فعالیت های اقتصادی وسعت جهانی میابد.-فناوری های جدید ظهور می کنند.-ترکیب نیروی کار تغییر می کند. -کمبود منابع به وجود می آید.-اقتصاد آمریکا از یک اقتصاد صنعتی به یک اقتصاد مبتنی بر دانش تبدیل می شود.-شرایط اقتصادی و بازار در سراسر جهان بی ثباط و ناپایدار می گردد.-تقاضای سهامداران و طرفداران محیط زیست از سازمان افزایش میابد.-محیط و شرایط فعالیت های اقتصادی پیچیده تر می شود.

در نتیجه این تحولات تمام فعالیت های اقتصادی از راهبرد کلی تا عملیات روزانه سر شار از مسائل و فرصت ها می گردد و این وظیفه که در هر حال باید فعالیت اقتصادی ادامه یابد همچنان باقی است.چگونه یک موسسه دراین شرایط باقی خواهد ماند؟تقریبا همه مدیران مندرج در لیست FORTUNE بر این باورند که نواوری تنها راه چاره برای باقی ماندن در این شرایط است.
منبع: کتاب 101 تکنیک حل خلاق مسئله، (راهنمای اندیشه نو برای کسب و کار)
تالیف : جیمز هیگینز 
ترجمه : محمود احمدپور داریانی