مدیریت اجرایی

3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان   مرحله نظري نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي­شود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه­گذاري نمايد ابداع مي­شود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايه­گذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمي­دانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بين­المللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايه­گذاران داخلي در کشورها ارائه نموده­اند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامه­ريزي براي اجرا، از نظر امکان­پذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان­پذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه مي­باشد، آنگاه انواع گزينه­هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه­ها مورد ارزيابي قرار مي­گيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه­ها بوده و شامل جزئيات نمي­باشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شده­اند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهيزات، برآورد مي­شوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامه­ريزي، اجرا و پاياني) به عمل مي­آيند. براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار مي­دهيم. چنين پروژه­اي، .............. 3- دوره زماني يک پروژه از آغاز تا پايان دوره زماني يک پروژه را از لحظه­اي که موضوع اجراي آن، به صورت يک نظريه، در فکر پايه­گذاري مي­شود تا آن لحظه که پروژه تکميل شده و هدف نهايي آن حاصل مي­گردد، مي­توان به چند مرحله متمايز تقسيم نمود. تقسيم­بندي دوره زماني يک پروژه به مراحل مختلف، عموماً بستگي به نوع و طبيعت پروژه­هايي که برنامه­ريزي مي­شوند نداشته و اين تقسيم­بندي معمولاً بر اساس نوع و خصوصيات فعاليت­هاي لازم در هر يک از مراحل اجراي پروژه انجام مي­گيرد. به طور عام در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمايز، قابل تعريف مي­باشد. اين چهار مرحله عبارتند از: مرحله 1- مرحله نظري مرحله 2- مرحله طرح و برنامه­ريزي مرحله 3- مرحله اجرا مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)                                                       طول مستطيل­ها نشان دهنده زمانهاي نسبي براي اجراي فاز­هاي پروژه مي­باشد. طول مستطيل­ها در مواردي مي­تواند نشانگر ساير عوامل، نظير بودجه يا نيروي انساني براي اجراي مراحل مختلف باشد. بديهي است که زمانهاي لازم در فازهاي مختلف يک پروژه، بستگي به طبيعت و خصوصيات پروژه دارد. هر يک از مراحل پروژه، اندکي زودتر از تکميل فاز پيشين خود آغاز شده­اند. در ادامه، هر يک از چهار مرحله (فاز) پروژه، توضيح داده مي­شوند.   مرحله نظري نقطه آغازين يک پروژه، با هر طبيعت و خصوصيتي که باشد، عبارت از يک نظريه يا فکر و يا خواسته است که توسط يک شخص يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي­شود. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه­گذاري نمايد ابداع مي­شود. در مواردي نيز ممکن است سازمانها و موسساتي که خود سرمايه و امکانات کافي براي اجرا ندارند، و يا سرمايه­گذاري در زمينه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمي­دانند، نظريه را به اشخاص واجد شرايط و امکانات پيشنهاد نمايند. (مشاورين اقتصادي و موسسات صنعتي بين­المللي، در موارد بسياري چنين پيشنهاداتي را به سرمايه­گذاران داخلي در کشورها ارائه نموده­اند). اين نظريات به هر صورت که به وجود آمده باشند، بايد قبل از برنامه­ريزي براي اجرا، از نظر امکان­پذير بودن و اقتصادي بودن مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرند. در صورتي که نتيجه چنين مطالعاتي نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگي شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان­پذير بوده و از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه مي­باشد، آنگاه انواع گزينه­هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه­ها مورد ارزيابي قرار مي­گيرند. (بديهيست فعاليتهاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه­ها بوده و شامل جزئيات نمي­باشد). با انتخاب گزينه بهينه، که معمولاً در آن عواملي کلي نظير ظرفيت و محل مشخص شده­اند، طراحي پروژه يا جزئياتي نسبتاً بيشتر (ولي نه به آن ميزان جزئيات که براي اجرا کافي باشد) آغاز شده و در پيرو آن، عوامل هزينه، زمان و حجم منابع لازم، نظير نيروي انساني (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص­ها) و تجهيزات، برآورد مي­شوند. چنين برآوردهايي معمولاً با تفکيک فازهاي باقيمانده پروژه (فازهاي برنامه­ريزي، اجرا و پاياني) به عمل مي­آيند. براي تشريح بهتر، يک پروژه ساختماني را مورد نظر قرار مي­دهيم. چنين پروژه­اي، ممکن است مربوط به يک سازمان دولتي، يک موسسه خصوصي و يا يک شخص حقيقي باشد. در هر يک از اين شرايط، رد فاز نظري بايد روشهاي تقريباً يکساني براي اجراي اين پروژه دنبال شوند. صاحب کار، نظرات و خواسته­هاي خود را براي مشاور طرح توضيح مي­دهد. وظيفه مشاور، آن است که نظرات و خواسته­هاي صاحب کار را به طور دقيق، دريافت و امکانات ايجاد طرحي براي برآورد خواسته­هاي صاحب کار را مورد بررسي دقيق قرار دهد. در صورتي که شرايط لازم براي اجراي طرح وجود داشته و اجراي طرح از نظر اقتصادي نيز مقرون به صرفه باشد، همانگونه که گفته شد، مشاور گزينه­هاي مختلف براي اجراي پروژه را طراحي نموده و نکات مثبت و منفي هر يک از گزينه­ها را جهت صاحب کار مشخص مي­نمايد. طرحهايي که در اين مقطع توسط مهندس مشاور تهيه مي­شوند، همانگونه که بيان شد، داراي جزئيات کاملي به آن ميزان که بتوان با استفاده از نقشه­هاي تهيه شده، ساختمان را بنا نمود، نمي­باشند. اطلاعاتي که در اين مرحله از نقشه­ها قابل برداشت هستند، معمولاً در حدودي از جزئيات هستند که بتوانند پروژه را بخوبي تعريف نموده و حجم کارها و سطح منابع لازم را نشان دهند. در مورد پروژه ساختماني مورد مثال، اين اطلاعات مي­توانند شامل مطالب زير باشند: -            تعيين محل اجراي پروژه -           حجم کارها (سطح زيربنا، تعداد طبقات، ...) -            نوع اسکلت (فلزي، بتون مسلح، ...) -            انواع سرويسهاي تاسيساتي (روش تامين حرارت يا برودت، آب آشاميدني، فاضلاب، برق، ...) -            برآورد منابع مالي، نيروي انساني، مواد و مصالح و تجهيزات لازم -            برنامه زمان­بندي مقاطع مختلف اجراي کار صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنين با سنجش امتيازات يا اشکالات مربوط به گزينه­هاي مختلفي که توسط مهندس مشاور ارائه شده، گزينه­اي را که جمعاً داراي امتيازات بيشتري باشد انتخاب مي­نمايد. با اين انتخاب، فعاليت­هاي مربوط به فاز اول پروژه پايان يافته و پروژه براي شروع فعاليت­هاي فاز دوم آماده شده است. بديهيست در فاز دوم که مربوط به طراحي دقيق­تر و تعيين برنامه­بندي زماني و برآورد حجم منابع لازم به صورتي دقيق مي­باشد، تغييراتي در آنچه که در فاز اول تهيه شده است داده خواهد شد، ولي چهارچوب اصلي طرح به همان حالت که در فاز اول تهيه شده و مورد موافقت نهايي قرار گرفته است، باقي خواهد ماند. به طور خلاصه، در فاز نظري به سئوالات زير پاسخ داده مي­شود: الف) آيا نظريه ارزش اجرايي دارد؟ ب) در صورتي که جواب الف مثبت است، چه گزينه­هايي براي اجرا، مناسب و منطقي به نظر مي­رسند. ج) گزينه بهينه از بين گزينه­هاي مناسب و منطقي، کدام است؟ مهندس مشاوري که براي اجراي وظايف فاز اول انتخاب مي­شود، ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمي سازمان صاحب کار باشد. چنين حالتي در موسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتي با نام دفتر فني يا دفتر طرح و مهندسي، و يا با نامهاي مشابه ديگر دارند، به چشم مي خورد در بسياري از موارد نيز ممکن است صاحب کار داراي چنين تشکيلاتي نباشد، و يا اگر داراي چنين تشکيلاتي هست، حجم کار بيش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنين شرايطي، کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسي مشاور واگذار مي شود. بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه­ها تدوين شده است. در اغلب موارد، پروژه­هاي دولتي وقتي قابل بررسي براي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيقي بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهميت خاصي که فاز اول پروژه­ها براي اجراي دقيق و صحيح آنها در فاز­هاي بعدي دارد، در بسياري از موارد، توجه کافي به اين مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافي براي آن در نظر گرفته نمي­شود. به همين سبب، تعداد بسيار زيادي از پروژه­ها را مي­توان نام برد که به علت عدم اجراي دقيق و صحيح فاز اول، در مراحل بعدي با اشکالات مالي و تجهيزاتي مواجه شده­اند.     مرحله طرح و برنامه­ريزي در اين مرحله، امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکيلات با مرحله يکم تشابه زيادي دارد، ولي همانگونه که گفته شد، امور طراحي و برنامه­ريزي با دقت بيشتري اجرا شده و داراي جزئيات کاملتري مي­باشند.   در اين مرحله اطلاعات بين فعاليتهاي مختلف رفت و برگشت نموده و با بهره­گيري از اين مبادله اطلاعات، سعي مي­شود جزئيات لازم مدنظر قرار گرفته و در نقشه­ها و گزارشات منعکس شوند. در حين اجراي فعاليت­هاي اين مرحله، در مقاطعي دريافت و موافقت صاحب کار ضروري مي­شود. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه­ها در سه سري تهيه مي­شوند. نقشه­هاي سري اول ، عمدتاً نشان دهنده مشخصه­هايي از طرح که در فاز يکم تاييد شده­اند مي­باشند. نقشه­هاي سري دوم که در شکل نقشه­هاي کامل ناميده شده­اند، بر اساس نقشه­هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کاملتري تهيه شده­اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند براحتي با مراجعه به اين نقشه­ها کليه عمليات ساخت را اجرا نمايد. به عنوان مثال در يک پروژه ساختماني، نقشه­هاي کامل شامل نقشه­هاي معماري، ساختماني، تاسيسات حرارتي و برودتي، آب، فاضلاب، برق­رساني، روشنايي، مخابرات، دفع آب باران در محوطه و... مي­باشند. براي اينکه ميزان جزئيات نقشه­ها مشخص شود، بايد گفت: که مثلاً در نقشه­هاي معماري سري دوم، ابعاد و موقعيت اطاقها،َ کريدورها، راه­پله­ها، درب و پنجره­ها، ... و شکل کامل نماهاي مختلف ساختمان مشخص شده­اند. همچنين در نقشه­هاي تاسيسات حرارتي و برودتي، به عنوان مثال، ابعاد کانالهاي انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهاي کاذب مشخص گرديده­اند. حال براي ساخت درب و پنجره، علاوه بر ابعاد اصلي، لازم است نوع و اندازه پروفيلهاي فلزي که در ساخت درب و پنجره به کار مي­روند، نيز مشخص باشد، يا براي ساخت کانالهاي انتقال هوا، لازم است نوع اتصال (درز) که براي به هم پيوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نيز مشخص شود. چنين جزئياتي معمولاً در نقشه­هاي سري دوم وجود ندارند. اين جزئيات در سري سوم نقشه­هاي طرح که نقشه­هاي اجرايي (يا کارگاهي) ناميده مي­شوند قابل ارائه مي­باشند. تخمين دقيق مقادير کار و مصالح و در پيرو آن، تهيه سياستها و روشهاي مناسب براي قراردادهاي اجرايي (سياستهاي پيمان) همراه با دريافت موافقت  صاحب کار، از وظايف مهندس مشاور در اين مرحله از طرح مي­باشد. در همين مرحله، لازم است برنامه زمان­بندي شده دقيقي براي فعاليتهاي اجرايي تهيه شود. در بسياري از قوانين مربوط به پيمان پروژه­هاي دولتي، وجود برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي پروژه­ها، جزء لازم اسناد پيمان بوده و بدون آنها اسناد پيمان، کامل شده تلقي نمي­شوند. با تهيه شدن اسناد پيمان (شامل نقشه­هاي کامل، برآوردها، برنامه­هاي زمان­بندي براي اجرا، ...) و تعيين پيمانکار (يا پيمانکاران) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدوديتهاي دولتي)، بخش عمده فعاليتهاي فاز دوم، عملي شده و مشاور خود را براي اجراي وظايف فاز سوم، که در آن بايد به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد، آماده مي­سازد. در همين مرحله، امور مربوط به تهيه نقشه­هاي اجرايي (نقشه­هاي کارگاهي) نيز توسط مشاور دنبال مي­شوند و در مواردي، کار تهيه اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه نيز ادامه يافته و به ترتيبي که اين نقشه­ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهي از جزئيات نحوه اجرا براي پيمانکار لازم مي­شوند، تهيه و در اختيارش قرار مي­گيرند. از نکات مهم در اين مرحله، آن است که طراح، بايد همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلي سيستم، امکانات پشتيباني لازم براي سيستم را نيز طراحي نمايد.به عنوان مثال در صورتيكه پروژه مربوط به طراحي و ساخت يک مرکز صنعتي و توليدي مي­باشد، لازم است توام با طراحي کارخانه و ماشين­آلات توليدي، امکانات لازم براي نگهداري و تعميرات کارخانه نيز طرح شده و مثلاً نقشه­هاي کارگاههاي تعميرات و ماشين­آلات لازم در اين کارگاهها نيز طراحي شوند. (بديهيست که چنين امري اختصاص به يک کارخانه نداشته و براي هر سيستمي، وجود امکانات پشتيباني در همان لحظات اول شروع بهره­برداري از سيستم، لازم خواهد بود.   مرحله اجرا در انتهاي فاز دوم پروژه، تقريباً همه فعاليتهايي که لازم است در اجرا عملي بشوند، مشخص شده و شيوه­ها و برنامه­هاي زمان­بندي براي اجراي فعاليتها تعريف شده­اند. در فاز سوم، هدف اين مي­باشد که پيشرفت کارهاي پروژه، مطابق با برنامه­ها و اصول و کيفيت­هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل مي­آيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي بمراتب بزرگتر از سازمانهايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند خواهد بود. هزينه­هاي صرف شده براي اجراي فعاليتها نيز به مراتب بيش از هزينه­هاي مراحل قبلي پروژه مي­باشد. در اين فاز، همانگونه که اشاره شد، عامل کنترل داراي نقش اساسي بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پيشرفت کارها و مقايسه مشخصه­هاي مختلف کارهاي اجرا شده با آنچه که برنامه­ريزي شده روند پيشرفت کارها و صرف هزينه و ساير منابع را کنترل نمود. تهيه مواد و مصالح، تامين تجهيزات، استخدام نيروي کار متخصص در امور فني، مالي، پرسنلي و ...، از وظايف اوليه مورد لزوم در اين مرحله مي­باشند. در بسياري از موارد، ممکن است مجموعه کارهايي که پيمانکار اجراي آنها را برعهده گرفته است، در حجمي بيشتر از يا داراي طبيعتي متفاوت با کارهايي باشد که پيمانکار بتواند با کادري که دائم در اختيار دارد از عهده اجراي آنها برآيد. در اين صورت، پيمانکار اقدام به بستن پيمانهاي دست دوم با ساير پيمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصص­ها يا تجهيزات و امکانات  بهتري که در اختيار دارند اجراي گروهي از فعاليتها را برعهده بگيرند. براي بستن پيمانهاي دست دوم، لازم است موافقت صاحب کار جلب شود. واضح است که در حين اجراي کار، عليرغم دقت نظري که در تهيه طرحها و برنامه­ها در فاز دوم، به عمل آمده است، ايجاد تغييراتي در طرح، غير قابل اجتناب مي­باشد. پيمانکار در مراحل اجراي کار، به طور مستمر، با مشاوري که در فاز امور نظارت و کنترل را برعهده دارد تبادل نظر نموده و در مواردي که ايجاد تغييرات و تصميماتي در طرح ضروري باشد، با موافقت مشاور در اين موارد اقدام خواهد نمود. در چنين شرايطي نقشه­هاي نشان دهنده حالت عملي اجراي فعاليت­ها توسط پيمانکار تهيه خواهند گرديد.   مرحله پاياني (اختتام) مرحله پاياني پروژه­ها را مي توان به خودي خود يك پروژه ناميد. در اين مرحله لازم است كارها به صورتي برنامه­ريزي شوند كه براحتي قابل قبول به وسيله دستگاه نظارت و قابل تحويل به صاحب كار باشند. بديهيست چنين شرايطي بستگي كامل به نحوه اجراي فعاليتها در طول فاز اجرايي دارد ولي در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پاياني و تحويل پروژه ، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار، به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت و آغاز بهره­برداري از سيستم را به تعويق انداخته است. چنين شرايطي باعث خواهد شد كه سرمايه به كار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر، پيمانكار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امكانات خود در ساير پروژه­ها استفاده نمايد. در مراحل پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً‌كاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند كاهشي داشته و بنابراين برعهده پيمانكار است كه در اين مراحل،‌با برنامه­اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارند به كاري ديگر بگمارد، يا به كار افرادي كه به صورت موقت براي اين پروژه استخدام شده­اند و كار جديدي براي آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسويه حساب نمايد. رعايت صحيح مقررات دولتي و حل و فصل مسائل با اتحاديه­هاي كارگري از وظايف مشكل، ولي غيرقابل اجتنابي است كه پيمانكار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پاياني، روحيه افراد شاغل در پروژه به دليل نگراني در مورد از دست دادن شغل و بيكار ماندن بمراتب ضعيفتر از دوره­هاي آغاز فاز اجرا مي­باشد. پيمانكار بايد اين مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه­هاي مختلف امور پرسنلي به حل آنها بپردازد. در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشات و يادداشت­هاي دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار، براي شركت در مناقصات جديد، و براي اجراي پروژه­هاي جديد، منابع اطلاعاتي با ارزشي در اختيار داشته باشد. در پايان اين بحث، مي­توان به طور خلاصه گفت: كه دقت در اجراي وظايف در مرحله چهارم و برنامه­ريزي صحيح براي تحويل هر چه سريعتر پرو‍ژه، علاوه بر آنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار مي­باشد از نظر كسب اعتبار براي شركت پيمانكاري و فراهم آوردن زمينه­هاي مناسب در دريافت پروژه­هاي جديد نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي مي­باشد.   وظايف مديريت پروژه وظايف اصلي مديريت پروژه را مي توان ايجاد هماهنگي لازم در اجراي فعاليت­ها براي كاربرد مناسب منابع و امكانات به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه دانست. در ايجاد اين هماهنگي الزاماً محدوديت­هاي زماني، بودجه، نيروي انساني، تجهيزات، مواد و ساير منابع و امكانات، همچنين محدوديت­هاي مربوط به كيفيت كارهاي قابل اجرا و روشهاي اجراي آنها، قوانين و مقررات حاكم بر محيط و بسياري از محدوديت­هاي ديگر كه به نوعي با فازهاي مختلف پرو‍ژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار مي­گيرند. براي انجام وظايف، مدير احتياج به برنامه­ريزي، سازماندهي،‌ رهبري و كنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلي كه بايد مدنظر بوده و پاسخي براي آنها تهيه شود عبارتند از: 1-   مقادير (كميتها) را چگونه بايد تعيين نمود؟ 2-   آيا از منابع و امكانات به صورتي كارآ و موثر استفاده مي­شود؟ براي پاسخگويي به سئوال اول مي­توان از تكنيك­هاي مختلف برنامه­ريزي و برنامه­بندي زماني، روشهاي تعيين سطح منابع و همچنين از روشهاي موازنه زمان و هزينه استفاده نمود. سئوال دوم با كاربرد اطلاعات بازتابي در حين اجراي پروژه و كنترل روند اجراي فعاليتها قابل پاسخگويي خواهد بود. بديهيست عمليات برنامه­ريزي و برنامه­بندي زماني مربوط به قبل از شروع عمليات اجرايي بوده ولي فعاليتهاي كنترل همراه با عمليات اجرايي ادامه مي­يابند. در برنامه­ريزي و برنامه­زماني، پارامترهاي زمان، هزينه و ساير منابع و امكانات لازم به نحوي تعيين مي­شوند كه بتوان پروژه را به اقتصادي­ترين صورت ممكن اجرا نمود.امور كنترل به اين منظور اعمال مي شوند كه كارهاي اجرايي مطابق آنچه كه برنامه ريزي و برنامه­بندي شده­اند انجام شوند. بنابراين، به منظور فراهم شدن امكانات لازم جهت كنترل، لازم است در ساختار سيستم­هاي مديريت پروژه­ها، شرايط و وسايل لازم براي دريافت اطلاعات بازتابي فراهم شده باشند. سيستم­هاي اطلاعات بازتابي، آگاهيهاي لازم را از فعاليت­هاي اجرايي دريافت و با برنامه­هايي كه در مرحله قبل از اجرا تهيه شده­اند مورد مقايسه قرار داده و تجزيه و تحليل مي­كنند. نتايج اين مقايسه به طور مستمر به سطوح مختلف مديريت گزارش مي­شوند. بديهي است كسي كه در راس سازمان قرار دارد، به دليل محدوديت وقت و اشتغال به ساير امور اجرايي نمي­تواند مستقيماً دريافت كننده همگي اطلاعاتي باشد كه از طريق سيستم اطلاعات بازتابي به مديريت گزارش مي­شوند،‌ بنابراين: لازم است نوع اطلاعاتي كه بايد به مدير و يا به ساير سطوح مديريت در سازمان گزارش شوند، قبلاً مشخص شده باشد، تا مسير جريان اطلاعات حالت ثابت و تعيين شده­اي داشته و از تداخل وظايف و مسئوليتها جلوگيري شود. قابل ذكر است كه اطلاعات دريافت شده در سطوح مختلف مديريت، ممكن است برحسب لزوم ، به ساير سطوح گزارش شوند و يا در جلسات عمومي به صورت گروهي مورد بحث و تحليل قرار گيرند. اطلاعاتي كه از روند عملي پيشرفت كارها جمع­آوري شده و با مقادير برنامه­ريزي شده مورد سنجش و مقايسه قرار مي­گيرند، ممكن است شامل اطلاعات مالي از نحوه صرف بودجه و يا تاريخهاي اجراي امور مختلف پروژه باشند. مديريت با بهره­گيري از نتايج به دست آمده از تجزيه و تحليل اطلاعات، در مورد نحوه پيشبرد فعاليت­ها تصميم­گيري نموده، و اين تصميم­ها و راهنمايي­ها به امور اجرايي پرو‍ژه منتقل مي­شوند ممكن است در مواردي نيز، نتيجه اين تصميم­گيري­ها ، ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در برنامه­هاي تعيين شده باشد. با پيشرفت زمان تقريباً انواع فعاليتهاي ساخت و توليد ويا فعاليت­هاي پژوهشي و علمي، در مقايسه با گذشته، در حجمي وسيع­تر و با پيچيدگي بيشتري تحت پروژه­هايي به مرحله اجرا درمي­آيند، پروژه­هايي كه محتاج به صدها و هزارها فعاليت  مي­باشند، و در اجراي آنها درصد قابل توجهي از بودجه يك كشور صرف مي­شوند، براي برنامه­ريزي چنين پروژه­هايي ، مسلماً‌ كاربرد روشهاي علمي برنامه­ريزي امري ضروري مي­باشد. لازم به توضيح است كه در اغلب موارد كه موضوع برنامه­ريزي يك پروژه مطرح مي­شود، فقط برنامه­ريزي فعاليتهاي فاز اجرايي كه شامل امور ساخت و توليد هستند مورد توجه مسئولين پروژه قرار مي­گيرد،‌ولي فعاليت­هاي لازم در ساير فازهاي پروژه نيز به نوبه خود داراي آن مقدار پيچيدگي و حجم هستند كه اعمال يك برنامه­ريزي و كنترل دقيق بر آنها الزامي باشد. مي­توان گفت كه هر فاز يك پروژه (يا هر دسته از عمليات لازم در هر يك از فازها) به خودي خود يك پروژه مي­باشد. تهيه نقشه­ها در فاز دوم پروژه شامل آن مقدار فعاليت، و در برگيرنده آن مقدار زمان و نيروي انساني و هزينه مي­باشد، كه احتياج به برنامه داشته باشد. تهيه اسناد پيمان يا امور مختلف مناقصه و تعيين پيمانكار و عقد قرارداد نيز خود تشكيل دهنده گروهي از فعاليتها مي­باشند كه مي­توان (و لازم است) براي آنها برنامه­ريزي­هاي مناسبي به عمل آورد. در حقيقت، براي اجراي يك پروژه‌، تنها يك برنامه كافي نيست. صاحب كار احتياج دارد كه براي خود برنامه­اي داشته باشد. مديران اجرايي و سرپرستان گروه­هاي اجرايي، مسئولان و كاركنان گروه مشاور و مسئولين بخشهاي مالي، پرسنلي، حمل و نقل، ... و كاركنان اين بخشها، هر يك به برنامه بخصوصي جهت اجراي وظايف و كنترل امور مربوطه احتياج دارند. اين برنامه­ها،‌ لازم است از نظر نوع اطلاعات و سطح جزئيات آنگونه تهيه و تنظيم شوند كه براي استفاده كننده درست همان مقدار اطلاعات و آگاهي­ها را بدهند كه بدانها احتياج خواهد داشت. چه برخورداري از جزئياتي بيش از ميزان لازم، باعث صرف وقت و انرژي بيهوده شده و وجود اطلاعاتي كمتر از حد لازم نيز استفاده كننده را در اجرا و كنترل وظايف با اشكال مواجه خواهد ساخت.   ويژگيهاي‌ يك‌ مدير موفق‌   1. توانايي‌ درك‌ اهميت‌ رويدادها بدون‌ اينكه‌ تحت‌ تاثير آرا و عقايد اطرافيان‌ خود قرار بگيرد و يا گرفتار پيش‌داوريهاي‌ شخصي‌ شود؛ 2. توانايي‌ تصميم‌سازي‌ و عمل‌ بي‌آنكه‌ به‌ دليل‌ مخاطرات‌ جانبي‌ از مسير و هدف‌ اصلي‌ منحرف‌ شود؛ 3. مسئوليت‌پذيري‌ يا آمادگي‌ براي‌ رويارويي‌ و مبارزه‌ با مشكلات. اين‌ امر با تصميم‌گيري‌ و قاطعيت‌ ارتباط‌ بسيار نزديك‌ دارد، زيرا كسي‌ كه‌ مسئوليت‌ مي‌پذيرد بايد از توان‌ لازم‌ براي‌ تصميم‌گيري‌ برخوردار باشد تا بتواند تصميمي‌ بگيرد كه‌ براي‌ منافع‌ سازمان‌ باشد. افزون‌ بر اينكه‌ مدير بايد در برابر پيامدهاي‌ تصميمهاي‌ خود مسئوليت‌ بپذيرد؛ 4. قدرت‌ سازماندهي. چنانچه‌ مدير از ابزار كارآمد در جاي‌ مناسب‌ خود استفاده‌ كند. بسياري‌ از مشكلات‌ سازماني، خود به‌ خود حل‌ خواهدشد؛ 5. انسان‌شناسي‌ يا توان‌ شناخت‌ افرادي‌ كه‌ با او كار مي‌كنند. در پرتو اين‌ شناخت‌ است‌ كه‌ رفتار مدير در برابر كاركنان‌ شكل‌ مي‌گيرد؛ 6.  انگيزه‌ با اشتياق‌ و تمايل‌ به‌ انجام‌ كار يا كارهايي‌ كه‌ به‌ او سپرده‌ شده‌ است. چنين‌ مديري‌ مي‌تواند انگيزه‌ لازم‌ را در كاركنان‌ خود ايجاد كند؛ 7. قدرت‌ كاركردن‌ به‌ مدتهاي‌ طولاني‌ بدون‌ احساس‌ خستگي. درحقيقت‌ با توجه‌ به‌ آنچه‌ درمورد انگيزه‌ عنوان‌ مي‌شود بيشتر كاركنان‌ به‌ رفتار مدير، رفتار خودشان‌ را تغيير مي‌دهند و از مدير در نحوه‌ كاركردن‌ الگوبرداري‌ مي‌كنند؛ 8. اعتماد به‌نفس. يعني‌ قبول‌ اينكه‌ صاحب‌ قدرت‌ است‌ و مي‌تواند با تكيه‌ بر آن‌ مشكلات‌ خود و سازمانش‌ را حل‌ كند به‌ عبارتي‌ ديگر خود را به ‌درستي‌ مي‌شناسد به‌ تواناييهاي‌ خود آگاهي‌ دارد و به‌ همين‌ دليل‌ مي‌داند و مي‌تواند در برخورد با شرايط‌ متعدد به‌درستي‌ تصميم‌ بگيرد و در برابر اين‌ تصميم‌ هراسي‌ نداشته‌ باشد؛ 9.  بلوغ‌ عاطفي‌ يا توان‌ كنترل‌ عواطف‌ و احساسات‌ خود در هر زماني‌ كه‌ ضرورت‌ داشته‌ باشد. مديري‌ را داراي‌ بلوغ‌ عاطفي‌ است‌ كه‌ دقيقاً‌ پس‌ از تجزيه‌وتحليل‌ شرايط، احساسات‌ خود را آشكار سازد؛ 10. داشتن‌ سعه‌صدر لازم‌ براي‌ برخورداري‌ از ديدگاه‌ همكاران، بويژه‌ زيردستان. درواقع‌ يكي‌ از صفات‌ پسنديده‌ مدير آن‌ است‌ كه‌ با افراد صاحب‌نظر درباره‌ مسايلي‌ كه‌ ضرورت‌ دارد مشورت‌ كند و با توجه‌ به‌ ديدگاههاي‌ معقول‌ آنان‌ تصميم‌ بگيرد؛ 11.  قوت‌ تصميم‌گيري‌ و قاطعيت‌ حساب‌ شده‌ در كار. قاطعيت‌ به‌ معناي‌ اين‌ است‌ كه‌ هرگاه‌ براي‌ مدير روشن‌ شد انجام‌ يك‌ كار به‌ نفع‌ سازمان‌ است‌ در انجام‌ دادن‌ آن‌ ترديدي‌ به‌ خود راه‌ ندهد؛ 12. قضاوت‌ عادلانه‌ درباره‌ زيردستان. مدير بايد پيش‌ قضاوت‌ درباره‌ هر يك‌ از كاركنان‌ با شرايط‌ موجود را درنظر بگيرد؛ 13. پيشگامي‌ يا برخورداري‌ از قدرت‌ مديريت. شخصيتي‌ باشد كه‌ در انجام‌ امور پيشقدم‌ شود و با طرح‌ و ارائه‌ ارزشهاي‌ جديد، رهبري‌ زيردستان‌ را براي‌ انجام‌ كار برعهده‌ بگيرد؛ 14. قدرت‌ هماهنگسازي‌ و توان‌ ايجاد موازنه‌ و همسويي‌ ميان‌ فعاليتهاي‌ اعضاي‌ مختلف‌ سازمان‌ را داشته‌ باشد. بر اين‌ اساس‌ نخست‌ بايد اطمينان‌ يابد كه‌ زيردستان‌ به‌ سازمان‌ و كار خويش‌ وفادارند تا بتواند در هماهنگ‌ كردن‌ آنان‌ موفق‌ باشد؛ 15. برخورداري‌ از ويژگي‌ خلاقيت‌ و كارآفريني. در ابتداي‌ هر كار و فعاليتي، نوآوري‌ لازمه‌ فعاليت‌ است. ‌16. نهايتاً‌ اينكه‌ چون‌ مديران‌ وقت‌ و انرژي‌ خود را صرف‌ انجام‌ كارهايي‌ مي‌كنند كه‌ كاركنان‌ آنان‌ نيز مي‌توانند آن‌ وظايف‌ را انجام‌ دهند. درنتيجه‌ اين‌ كار، هزينه‌ انجام‌ كار افزايش‌ و به‌ تبع‌ آن‌ بهره‌وري‌ كاهش‌ مي‌يابد لذا تنها راه ‌حل‌ اينگونه‌ مشكلات‌ تفويض‌ اختيار است.   چگونه يك مدير دوست داشتني باشيم   از آنجا که‌ باورها و ارزش‌ها ريشه‌ در برداشت‌ ما از خود، اجتماع‌ و دنيايي‌ دارد که‌ در آن‌ زندگي‌ مي‌کنيم؛‌ همواره‌ اين‌ باورها به‌ صورت‌ فيلترهاي‌ ادراکي‌ عمل‌ مي‌کنند که‌ فقط‌ پذيراي‌ پديده‌هايي‌اند که‌ به‌ مذاق‌ ما خوش‌ مي‌آيند و با ارزش‌هاي‌ ما همسازي‌ دارند. از همين‌رو گاه‌ باورهاي‌ منفي‌ نه‌ تنها دنياي‌ ما را محدود مي‌سازد و امکان‌ انتخاب‌ درست‌ را از ما سلب‌ مي‌کند، بلکه‌ ما را از پرداختن‌ به‌ انديشه‌هاي‌ نو، خلاق‌ و مفيد باز مي‌دارند و اين‌ احتمال‌ وجود دارد که‌ شخص‌ تا حد افراد بي‌صلاحيت‌ نزول‌ کند. باورها و ارزش‌ها اکتسابي‌اند و در بستر فراز و نشيب‌هاي‌ زندگي‌ شکل‌ گرفته‌، تغيير يافته‌ و تکامل‌ مي‌يابند و در نهايت‌ زيربناي‌ الگوي‌ رفتاري‌ فردي‌ و اجتماعي‌ را شکل‌ مي‌دهند. از اين‌ رو انسان‌ها براي‌ شناخت‌ يکديگر بايد از ارزش‌ها و باورهاي‌ هم‌ مطلع‌ شوند تا زمينه‌ تفاهم‌ براي‌ انجام‌ کار مشترک‌ فراهم‌ آيد. در اين‌ راستا براي‌ نيل‌ به‌ اين‌ هدف‌ به‌ نکاتي‌ چند مي‌پردازيم‌ که‌ نه‌ تنها توفيق‌ بيشتر در عرصه‌ فعاليت‌هاي‌ اقتصادي‌ را نصيب‌ مديران‌ مي‌کند بلکه‌ آنها را در حيطه‌ فعاليت‌ خود دوست‌ داشتني‌ و قابل‌ اعتماد مي‌نمايد: * انگيزه‌ دادن‌ به‌ کارکنان‌: شيوه‌هايي‌ را به‌ کارکنان‌ خود پيشنهاد نماييد که‌ در پروسه‌ي انجام‌ کار آموزش‌ بينند و مهارت‌هاي‌ لازم‌ را کسب‌ کنند. علائق‌ و اهداف‌ شغلي‌ آنها را بشناسيد و فرصت‌هاي‌ لازم‌ را براي‌ نيل‌ به‌ اين‌ هدف‌ فراهم‌ کنيد. تمايلات‌ و عوامل‌ جذب‌ کننده‌ کارکنان‌ خود را شناخته‌ و مورد بررسي‌ قرار دهيد. به جاي‌ پرداختن‌ به‌ اين‌ موضوع‌ که‌ چه‌ عواملي‌ ايجاد انگيزه‌ در کارکنان‌ شما مي‌کند، مستقيماً آنها را مخاطب‌ قرار داده‌ و سئوال‌ کنيد: ''انتظارات‌ آنها از کاري‌ که‌ انجام‌ مي‌دهند چيست‌؟''، ''پيشنهادات‌ آنها براي‌ تکامل‌ کارشان‌ کدامند؟''. سپس‌ برداشت‌ و تصورات‌ خود را در اين‌ مورد بررسي‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ نمائيد. به‌ آينده‌ کارمندان‌ خود علاقه‌ نشان‌ دهيد و روش‌هايي‌ را در پروسه‌ کار اعمال‌ کنيد که‌ تحرک‌ بيشتر در وضعيت‌ و موقعيت‌ آنها به‌ وجود آورد. روش‌هايي‌ که‌ شرايط‌ مناسب‌ براي‌ آموزش‌ و کسب‌ مهارت‌ در زمينه‌هاي‌ جديد را براي‌ آنها فراهم‌ کند. کارکنان‌ خود را از موضوعاتي‌ که‌ با آن‌ مواجه‌اند مطلع‌ نماييد و شرايطي‌ ايجاد کنيد که‌ به‌ اطلاعات‌ مفيد براي‌ ارتقاء کيفيت‌ کار خود دسترسي‌ داشته‌ باشند.   * حمايت‌ از اعمال‌ و پيشنهادات‌ درست‌ کارکنان‌:   به‌ پيشنهادات‌ سازنده‌ و انتقادات‌ صحيح‌ کارکنان‌ خود در حيطه‌ فعاليت‌ مشترک‌ اهميت‌ دهيد و با ايجاد تغييرات‌ مناسب‌ در شرايط‌ کاري‌ اعتمادشان‌ را جلب‌ نماييد. در روابط‌ کاري‌ از به‌ کاربردن‌ کلمات‌ با بار ''مطلق‌'' جداً پرهيز نماييد و با شناخت‌ و احترام‌ به‌ باورها و ارزش‌هاي‌ مورد قبول‌ کارکنان‌ خود زمينه‌ شکوفايي‌ خلاقيت‌هاي‌ آنها را در حيطه‌ کار فراهم‌ آوريد.   به‌ جاي‌ واژه‌ي‌ ''من‌'' از واژه‌ي‌ ''ما'' در روابط‌ خود با ديگران‌ بهره‌ بگيريد. اجازه‌ ندهيد شيوه‌ي‌ برخورد توأم‌ با منييت‌ در کار اثر گذاشته‌ و مانع‌ انجام‌ آن‌ شود. همواره‌ به‌ عنوان‌ عضوي‌ برابر و همسان‌ در کارها شرکت‌ کنيد و در عمل‌ نشان‌ دهيد که‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ مشترک‌ همواره‌ در کنار کارکنان‌ خود حضور فکري‌ و فيزيکي‌ داريد. با خونسردي‌ و ملايمت‌ مديريت‌ نماييد. در مورد عقايد و باورهاي‌ کارکنان‌ خود فردي‌ قضاوت‌ نکنيد. براي‌ نمونه‌ چنانچه‌ يکي‌ از کارکنان‌ اشتباه‌ مي‌کند يا پيشنهادات‌ نادرستي‌ را ارائه‌ مي‌دهد به‌ جاي‌ انتقاد فردي‌ نظر ديگر کارکنان‌ را درحضور آن‌ کارمند جويا شويد.   به‌ عقايد آن دسته‌ از کارکنان‌ که‌ خود انرژي‌ مثبت‌ دارند و با منفي‌گرايي‌ برخورد مي‌کنند، اهميت‌ دهيد و سايرين‌ را هم‌ تشويق‌ به‌ اين‌ عمل‌ ارزشمند کنيد. به‌ منظور ايجاد ارتباط‌ صميمانه‌ با کارکنان‌ خود در موقع‌ توضيح‌ اهداف‌ و استراتژي‌ سازمان‌ به‌ جاي‌ واژه‌ ''شما'' از واژه‌ ''ما'' استفاده‌ نماييد. بيان‌ کلماتي‌ مانند ''شرکت‌ ما'' ، ''سرنوشت‌ کاري‌ ما'' ، ''موفقيت‌ ما'' و ''مشتريان‌ ما'' در کارکنان‌ شما اعتماد و انگيزه‌ تعلق‌ به‌ سرنوشت‌ سازمان‌ را شکل‌ مي‌دهد، به‌ گونه‌اي‌ که‌ آنها نيز خود را در موفقيت‌ و ناملايمات‌ سازمان‌ سهيم‌ مي‌دانند و آنچه‌ را که‌ در توان‌ دارند در جهت‌ رشد و ارتقاء سازمان‌ به‌ کار خواهند گرفت‌.   همواره‌ شنونده‌ خوبي‌ باشيد، مديران‌ موفق‌ و لايق‌ هرگز با توسل‌ به‌ شعار و سخنراني‌هاي‌ جذاب‌ اهداف‌ سازمان‌ خود را براي‌ ديگران‌ توضيح‌ نمي‌دهند. آنها با گوش‌ دادن‌ به‌ حرف‌ و پيشنهادات‌ سايرين‌ موضوعات‌ را تجزيه‌ و تحليل‌ و جمع‌بندي‌ مي‌نمايند و اين‌ فرصت‌ را فراهم‌ مي‌کنند تا کارکنان‌ در اتخاذ تصميمات‌ خود را سهيم‌ بدانند. گشاده‌رويي‌ و خونسردي‌ نيز از خصايص‌ برجسته‌ و نيک‌ مديران‌ کاردان‌ است‌، در برخورد با مشکلات‌ و کارکنان‌ با رويي‌ گشاده‌ مسايل‌ را حل‌ و فصل‌ نمائيد. به‌ نيازهاي‌ مادي‌ و فکري‌ کارکنان‌ خود بينديشيد، و در صورت‌ امکان‌ تأمين‌ نيازهاي‌ آنها را مقدم‌ بر نيازهاي‌ شخصي‌ خود قرار دهيد.   منابع:   http://farzand.blogfa.com/post-13.aspx http://www.irandoc.ac.ir/data/e_j/vol6/sadeghfar.htm http://blogfa53.blogfa.com/cat-6.aspx http://blogfa53.blogfa.com/ http://www.pcworldiran.com/ict/supply.htm http://atalebi.com/articles/show.asp?ID=621 http://www.sis-eg.com/index.php?module=subjects&func=viewpage&pageid=104 http://www.mydocument.ir/main/index.php?article=233 http://tahoor.com/page.php?pid=8877 http://www.motaleateaf.org/maghalat/osole_modiriat.html http://tahoor.com/page.php?pid=8876