خلاصه کتاب ساختن برای ماندن
فصل 1 : بهترین بهترین ها
شرکتهای آرمانی چون جواهرات سلطنتی برتارک شرکتهای دیگر می درخشند .این شرکت ها به سبب بهره مندی از انواع چرخه تولید کالا و به یمن چند نسل رهبران فعال مدت های مدید دوام می آورند .
علت انتخاب عنوان (( آرمانی )) برای این شرکت ها این است که این شرکت ها در بین موسسات مشابه توانسته اند خود را به مراتبی رفیع تر برسانند . انها در صنعت دربسته خود بهترین بهترین ها بوده و دهها سال چنین بوده اند.
کلیه شرکتهای آرمانی منتخب در این پژوهش در درازای حیات خود یک یا چند بار طعم تلخ شکست را چشیده اند اما در این شرکتها خصلتی وجود دارد که ترمیم پذیری یا کشسانی خوانده می شود که به کمک آن ترمیم می شوند .
دوازده افسانه بی اعتبار :
1- لازمه راه اندازی شرکتهای بزرگ داشتن ایده های بزرگ است .
2- لازمه شرکتهای آرمانی رهبران کبیر فرمندوآارمانگراست
3- اولین ومهمترین هدف شرکتهای موفق سود آوری است
4- شرکتهای آرمانی همگی یک مجموعه مشترک از ارزشهای محوری صحیح دارند
5- تنها چیزی که ثابت است تغییر است
6- شرکتای معتبر و سود آور بی خطر حرکت می کنند
7- شرکت آرمانی برای کارکردن جایی است بی نظیر برای همه
8- پیشرفت شرکتهای موفق مرهون برنامه ریزی های راهبردی پیچیده بی نظیر است
9- برای ایجاد دگرگونیهای بنیادی شرکت ها باید مدیرعامل خود را از بیرون انتخاب واستخدام کنند
10- فکر و ذکر شرکتهای موفق غلبه بررقباست
11- نمی شود هم خدا را خواست هم خرما را
12- آرمانی شدن شرکتها اساسا مرهون بیانیه آرمان انتخابی آنهاست
درتهیه و تنظیم این طرح تحقیق چندگام طی شد :
1- تعیین شرکتهای موضوع تحقیق
2-
پرهیز از کارهای تکراری و انتخاب شرکتهای طرف
مقایسه : ملاک انتخاب شرکتهای طرف مقایسه موارد زیر بود
:
الف - همزمانی تاریخ تاسیس ب- تشابه فراورده ها و
بازارهای اولیه ج- مدیران عامل کمتر از آنها نام برده باشند د- ((بنجل )) و ((
میان مایه )) نباشند
3- تاریخچه وچگونگی تکامل
4- گردآوری اطلاعات ، دسته بندی و کشف قواعد و رسیدن به هدف
5- بهره برداری از حاصل کا ر
6- آزمونهای میدانی و کاربردی در عمل
فصل 2 : ساعت سازی نه ساعت گویی
داشتن فکر بکر یا داشتن جذبه رهبری ، چیزی درحد گفتن وقت است . اما ساختن شرکتی که تا مدتها پس از رفتن آدمها بتواند انواع کالاها را تولید نماید مثل (( ساختن ساعت )) است .
افسانه فکربکر :
براساس این افسانه کار آفرینان دور اندیش یا بنای کار خود را بر ارائه یک کالای آرمانی می گذارند یا تشخیص و بینش آنها از چگونگی و نیاز بازار درست است و براین اساس شرکتهای موفق را کسانی درست می کنند که دارای فکر وتشخیص برجسته ودرخشان هستند.بررسی ها نشان داد فقط تعداد اندکی از شرکتهای آرمانی کار را با فکر بکر یا تولید کالای اولیه موفق آغاز کرده اند .
در انتظار فکر بکر نشستن فکری عبث است :
اساس شرکتهای آرمانی کمتر از شرکتهای طرف مقایسه وابسته به فکربکر بوده است . بین کامیابی اولیه شرکتها و تبدیل شدن آنها به شرکتهای آرمانی در مراحل بعدی ، رابطه مثبت وجود ندارد و در دراز مدت برنده لاک پشت است نه خرگوش .
فکر بکر ساختن خود شرکت است :
به جای اینکه شرکت را ارابه کالاها ببینیم باید کالاها را ارابه شرکت ببینیم . بخت واقبال در گرو پشتکار و استقامت است . این نکته ساده اساس کار سازندگان شرکتهای موفق است . اساس زندگانی آنها این شعار است : تسلیم هرگز ، هیچ وقت .
ساخته ابتکاری .اصلی بیل هیولت ودیوید پکرد ، نوسان نمای صوتی یاماشین حساب جیبی نیست ، آفریده اصلی آنها شرکت هیولت پکرد و راه ورسم آن است .
افسانه رهبر کبیر وفرمند :
اگر شما رهبری الهام بخش و نام آور هستید که هیچ ، اما اگر نیستید جای نگرانی نیست ، زیرا شما هم در زمره کسانی هستید که شرکتهایی چون تری ام ، پراکتر اند گمبل ، بویینگ ، هیولت پکرد و مرک را ایجاد کرده اند . یک جمع خوشنام
پیامی برای مدیران عامل ، مدیران وکارآفرینان :
یکی از مهمترین کارهایی که برای ایجاد یک شرکت آرمانی باید انجام داد ایجاد تحول در نگرش ودیدگاه است . اگر شما می خواهید شرکتی را تاسیس و اداره کنید ، از شما میخواهیم کمتر در فکر کالای آرمانی یا مدیریت آرمانی باشید بلکه بیشتر در فکر آرمانی کردن سازمان شرکت و تعبیه خصایل آرمانی در آن باشید .
موضوع ساختن هر ساعتی نیست بلکه ساعتی خاص باید ساخته شود .
میان فصل
: کدامیک (( یااین یاآن )) ؟ (( هم این و هم آن )) ؟
شرکتهای آرمانی با طناب پوسیده ((یا)) به چاه نمی روند .
عقل حکم می کند که انسان اسیر تناقض نشود زیرا نمی تواند همزمان با دونیروی ظاهرا
متضاد زندگی کند . استبداد "يا" انسان را وادار مي كند كه بپذيرد كه يا
بايد درحالت الف باشد و يا در حالت ب اما نمي توانند هم در حالت الف و هم در
حالت ب باشند . به اين استدلا ل هاي مستبدانه توجه كنيدکه مشت نمونه خروار است
:
· يا تغيير يا ثبات
· يا محافظه كاري يا جسارت
· يا هزينه كم يا كيفيت خوب
· يا خودگرداني خلاق يا سازگاري و اطاعت
· يا سرمايه گذاري براي آينده يا چسبيدن به كوتاه مدت
· با افزايش ارزش سهام، سهامداران يا خدمت به عالم بشريت
· يا آرما نگرا (ارزش مدار) يا عمل گرا (سودجو(
شركت هاي آرماني به جاي اسارت در چنگال "يا" به سوي "و" مي روند و يعني هر دو به طور همزمان، يعني به جاي يا الف يا ب پيدا كردن راهي براي آن كه همزمان هم الف باشد و هم ب .
نماد هوش سرشار توانایی حفظ دو اندیشه متضاد در ذهن و در یک زمان است به شرط آنکه قدرت عمل محفوظ بماند و این همان هنری است که شرکتهای آرمانی دارند .
فصل 3 : آنچه از سود مهمتر است
قطعه اصلی ساعت تیک تاک کننده شرکتهای آرمانی ، از جهان بینی محوری ، اصول ارزشی و هدف غایی آن شرکتها است که همگی برتر والاتر از کسب سود هستند .
بی اعتبار کردن افسانه سود :
سود آوری ، شرط لازم برای بقاء و ابزاررسیدن به هدفهای والاتر است . امادربسیاری از شرکتهای آرمانی ، هدف غایی محسوب نمی شود . سود اکسیژن ، غذا و خون در موجود زنده ، اصل زندگانی نیست اما بی آن ، زندگانی نیست .
آیا چیزی بنام جهان بینی صحیح هم وجوددارد ؟
خلاصه مانتوانستیم یک جهان بینی بخصوص را پیداکنیم که لازمه آرمانی شدن باشد . پژوهش ما ثابت می کند که اصالت جهان بینی و میزان تعهد شرکت به آن ، بیش از محتو و ماهیت آن برای آرمانی شدن اهمیت دارد .
رهنمودهایی برای مدیران عامل ، مدیران و کارآفرینان :
ما براساس مشاهدات خود در شرکتهای آرمانی ، جهان بینی را بطور دوجزیی تعریف کرده ایم .
جها ن بيني = اصول ارزشي+هدف غايي
اصول ارزشي: معتقدات ريشه اي و ماندگار سازمان (مجموعه اي كوچك از اصول كلي و راهنما )كه نبايد با رويه هاي خاص فرهنگي يا عملياتي مخلوط شود . اين معتقدات را به اقتضا ي شرايط مالي و يا به خاطر رعايت مصالح كوتاه مدت نمي توان قرباني كرد.
هدف غايي: فلسفه اصلي وجود سازمان علاوه بركسب سود ستاره راهنما در افق سازمان ) كه نبايد آن را با هدف هاي خاص يا راهبردهاي كسب وكار مخلوط كرد.
اصول ارزشی :
در تدوین اصول ارزشی ، اصالت و اعتقاد به آن اصول در درجه نخست اهمیت قراردارند نه خوش آمد و سفارش دیگران . در شركت هاي آرماني، اصول ارزشي هرگز برخاسته از توجيه خارجي يا عقلايي نبوده است . اين اصول هيچگاه تابع هوي و هوس و مد روز نبود و هيچگاه براثر تحولات محيطي منسوخ و مهجور نمي شوند.
فصل 4 : حفظ جهان بینی / مداومت در پیشرفت
شرکتهای آرمانی ضمن دقت در حفظ جهان بینی و پابندی به انها باید نمودها و تخیلات این اصول را در معرض دگرگونی و تکامل قراردهند
انگیزه ونیروی محرکه پیشرفت :
تعامل بين جهان بيني و پيشرفت يكي از مهم ترين يافته هاي ما در اين كار است . شركت هاي آرماني در سايه منطق "هم اين و هم آ ن " به دنبال برقراري موازنه بين جها ن بيني و نيروي محركه پيشرفت نيستند بلكه سعي مي كنند ضمن حفظ جهان بيني خود، همواره با قدرت تمام به پيش بروند. در شركت هاي آرماني نيز مثل جهان بيني دوگانه گراي چيني ين يانگ جهان بيني و نيروي محركه پيشرفت يكديگر را تكميل و تحكيم مي كنند به اين ترتيب كه :
· جهان بيني با فراهم آوردن زمينه استمرار كامل ، تجربه و تغيير، در واقع امكان پيشرفت را فراهم مي كند .شركت هايي كه جها ن بيني مشخص و ثابت دارند، به آساني مي توانند دنبال ايجاد دگرگوني و حركت ، در هر آنچه جزو جهان بيني نيست، باشند.
· ميل و نيروي دانش پيشرفت، امكان حفظ جهان بيني را فراهم مي سازد . زيرا بدون دگرگوني مداوم و بدون حركت به پيش شركت ها كه حامل جهان بيني هستند از قافله حركت جهاني ، كه همواره در حال دگرگوني است، باز مي مانند و چه بسا به كلي از بين مي روند
.نيات همه خوب و مقبول اند اما ترجمه و تبديل اين نيات به واقعيت ملموس خارجي، سبب تمايز شركتهاي آرماني از نوچه ها و مقلدان مي گردد.
اگر در ایجاد و اداره کردن سازمانی هستید باید بدانید که رازموفقیت شما ایجاد سازوکارهای متعادل برای حفظ جهان بینی ( اصول ) و فراهم ساختن زمینه پیشرفت است و این کار یعنی ساعت سازی .
فصل 5 : هدفهای بلند پروازانه
هدف بلند پروازانه، همه افراد را در برمي گيرد و به كار وا مي دارد. به علاوه قابل لمس، نيروبخش، و كاملاً متمركز بر يك موضوع خاص است . هدف بلندپروازانه، هدفي است كه با كم ترين توضيح به آساني از طرف كاركنان درك مي شود.
هدف بلند پروازانه هدفی است که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کاکنان درک شود مثلاً رفتن به ماه و از سوی دیگر هدف بلند پروازنه باید حتماً با جهان بینی شرکت هماهنگ و همسو باشد.
در این میان وجود تعهد به هف بلند پروازانه اهمیت بسیار زیادی داشته و در واقع انگیزه آفرینی برای پیشرفت فقط منوط به داشتن هدف نیست بلکه به هدف نیز وابسته است و اگر تعهد عمیق به هدف وجود نداشته باشد، نمی توان آن را هدفی بلندپروازانه و جسورانه نامید.
هر سازمان می تواند چنین هدف جسورانه داشته باشد. گزینش هدف های جسورانه به ویژه برای کارآفرینان و شرکت های کوچک سودمند است.
نکاتی مهم در مورد اهداف جسورانه:
· این اهداف باید روشن و گیرا باشند.
· هدف جسورانه زیر چتر امنیت و اسایش جا نمی گیرد و همه ی کارکنان باید با اعتقاد و با دل و جان برای آن بکوشند.
· باید ذاتاً آن قدر شجاعانه و انگیزه ساز باشد که اگر مدیر نیز نباشد یشروی سازمان به سوی هدف باقی بماند.
· سازمان ها پیش از رسیدن به هدف برای پیشگیری از عارضه ی رسیدن به هدف باید هدف دیگری را برگزینند.
· اهداف بلند پروازانه باید با جهان بینی شرکت سازگار باش.
فصل 6 : فرهنگ های شبه دینی :
برای غلبه بر نابسامانی ها و مشکلات باید کاری کرد که کارکنان احساس کنند چیزی خاص، چیزی بدتر و بهتر تعلق دارند. در واقع این رویکرد در شرکت های آرمانی به صورت ایجاد فرهنگ های شبه دینی وجود دارد. در سراسر سازمان یک همبستگی و یکپارچگی به چشم می خورد که کارکنان از آن اساس رضایت می کنند و حاضر نیستند آنرا با چیز دیگری عوض کنند.
بنابراین این شرکت ها از آموزش ها و روش هایی برای ایجاد و القای این احساس استفاده می کنند و به همین علت است که هماهنگی افراد با جهان بینی و اصول ارزشی شرکت اهمیت زیادی دارد بنابراین افراد ناهماهنگ نباید در شرکت استخدام شوند و اگر وجود دارند باید از شرکت بیرون بروند چون جای مناسبی برای کارکردن آنها نیست.
نکاتی در مورد آرمانی بودن:
به عقیده ی نویسندگان آرمانی بودن به معنای آرام بودن و نظم داشتن نیست و درست برعکس.
از آنجایی که شرکت های آرمانی به خوبی خودشان را می شناسند و می دانند چه کاره هستند و دنبال چه هدفی می روند، جای چندانی برای افرادی که به معیارهای آنها بی علاقه هستند یا با ان معیارها در تضادند ، ندارند. تعصب در حفظ جهان بینی، تلقین و آموزش. سازگاری و همسانی، نخبه گرایی از دیگر وجوه مشترک شرکت های آرمانی است.
فصل 7 : انتخاب شایسته
نوعی پیشرفت در شرکت های آرمانی وجود دارد که سبب ممتاز شدن آنها نسبت به شرکت های طرف مقایسه است. این نوع پیشرفت ، تکاملی نامیده می شود. پیشروی هدف های بلند پروازانه روشن و بدون ابهام است.( مثلاً می خواهیم به قله فلان کوه صعود کنیم) اما پیشرفت تکاملی با ابهام همراه است. از میان انواع روش ها راهی انتخاب می شود که در عمل ثمر بخش باشد و پیشاپیش نمی توان ثمر بخش بودن یا نبودن ان را پیش بینی کرد.
ما فرآيند پيشرفت تكاملي را " شاخه سازي و هرس " مي ناميم. اگردر درخت به قدر كافي شاخه ايجاد كنيم و شاخه هاي خشك را از آن جدا كنيم، اين شاخه ها در محيط دايم التغير،سالم و بانشاط رشد خواهند كرد.
اگر فرآيندهاي تكاملي به درستي درك شوند و آگاهانه كنترل شوند، چون ابزاري كارآمد ، راه پيشرفت را هموار مي كنند. اين همان كاري است كه شركت هاي آرماني، بيش از شركتهاي طرف مقايسه كرده اند.
پيامي براي مديران عامل، مديران، و كارآفرينان:
آزمايش كن، معطل نكن!
پذيرش اشتباه
گا مها بايد كوچك باشد
به كاركنان به قدر نياز آزادي عمل بدهيد.
اهميت سازوكارها
ما به اين نتيجه رسيده ايم كه متأسفانه بسياري از مديران ، اهميت اين عامل پنجم را دست كم مي گيرند و از تبديل مقاصد خود به سازوكارهاي عيني غافل مي شوند. آنها به خطا تصور مي كنند كه اگر سبك رهبري درست باشد، بقيه كارها نيز درست از آب درمي آيد. خير چنين نيست ! اين كار علاوه بر رهبري درست ، مستلزم كارهاي ديگر نيز هست . بايد همه چيز درسرجاي خود باشد و اين مجموعه طوري هدايت شود كه سبب تحكيم و تقويت رفتارهاي تكاملي گردد.
به پنج عامل بالا يك نكته ديگر اضافه مي كنيم: هميشه بايد در حالي كه پيشرفت تكاملي را تشويق مي كنيد، جهان بيني خود را نيز حفظ كنيد . فراموش نكنيد كه تكامل آميزه اي است از تنوع و گزينش . در يك شركت آرماني براي گزينش بايد به دو پرسش پاسخ دهيم . پرسش اول كاملاً عمل گرايانه است : آيا مفيد و ثمر بخش است؟ اما اهميت پرسش دوم نيز از پرسش اول كمتر نيست: آيا با جهان بيني ما سازگار است؟
فصل 8 : مدیریت درون زا
شرکت های آرمانی نسبت به شرکت های طرف مقایسه 6 برابر بیشتر از مدیریت درون زا و پرورش و ارتقا دادن مدیران موجود استفاده کرده اند. این مسئله به ویژه از نظر هماهنگی با جهان بینی اهمیت دارد چرا که مدیرانی که از بیرون وارد می شوندممکن است با جهان بینی هماهنگ نباشند . یافته های نویسندگان نشان می دهد که با استخدام مدیر از خارج امکان آرمانی شدن شرکت ها بسیار دور از ذهن است. نکته بسیار مهم دیگر این است که هیچگونه ناسازگاری میان اجرای برنامه های مدیریت درون زا و ایجاد تحولات چشمگیر وجود ندارد.
فصل 9 : پیشرفت حد و مرز ندارد
در شرکت های آرمانی مسئله این است که چه کار کنند تا کار فردای آنها از کار امرو ز بهتر باشد و آنها همواره این موضوع را در دستور کار خود دارند و آن را نهادینه می کنند و به صورت عادت ذهنی در می آورند. در شرکت هاآرمانی خط پایانی وجود ندارد و هیچ گاه نمی گویند کار تمام شد.
ویلارت ماریوت در توصیف جوهره موفقیت می گوید در جهان هیچ چیز به اندازه نظم اهمیت ندارد . جاییکه نظم نباشد،هویت و شخصیت نیز وجود ندارد و بدون هویت و شخصیت بالندگی معنا ندارد.. اگر مشکل داشته باشیم و بر این مشکل علبه کنیم، ازنظر شخصیت و هویت رشد می کنیم و به کیفیتی می رسیم که زمینه ساز کامیابی و موفقیت است.
آسودگی هدف شرکت های آرمانی نیست. شرکت های آرمانی در تهیه ساز و کاری نیرومند هستند که ناخشنودی آفرین باشد. مبنای رونق و بالندگی شرکت ها ی ارمانی،همچون هنرمندان و نوآوران بزرگ نا خشنودی(از خود) است. آنها دریافته اند که رضایت خاطر سبب خوش خیالی و غفلت می شود که سرانجامی جز زوال ندارد.
در این مورد بازخورد گرفتن از مشتریان بسیار راه گشا است .
مدیران شرکت های آرمانی خود را مجبور نمی کنند که میان کوتاه مدت و بلند مدت یکی را انتخاب کنند آنها با برنامه ریزی و توجه به آینده به طور همزمان خود را متعهد به تحقق معیارهای کوتاه مدت نیز می دانند. بررسی ها نشان می دهند که میزان سرمایه گذاری های بلند مدت شرکت های آرمانی به مراتب بیشتر از شرکت های طرف مقایسه است.
از سوی دیگر سرمایه کذاری شرکت های آرمانی در دانش فنی، فن آوری جدید، شیوه های نوین مدیریت و رویه های جدید صنعت به مراتب بیشتر از شرکت های طرف مقایسه است. آنها همواره خود را با تحولات همراه می کنند.
اصل "خود اصلاحی" یکی از تفاوت های بارز شرکت های آرمانی و شرکت های طرف مقایسه است. تلاش مجدانه ، خوداصلاحی و آینده سازی در راه آرمانی شدن اهمیت زیادی دارند.
فصل10 : پایان آغاز
خمیر مایه و جوهر شرکت های آرمانی حاصل همراه شدن جهان بینی و پویایی منحصر به فرد آنها در قالب هدف ها، راهبردها، فرآیندهای و خلاصه هر آنچه شرکت انجام می دهد، است.
یک اقدام جالب توجه در شرکت هیولت_پکرد: این شرکت هرگاه با بحران فروش روبرو می شداز کلیه کارکنان می خواست یک جمعه در میان به مرخصی بروند(البته جمعه در آمریکا روز کار است) و به جای کاهش نیرو انسانی شاغل به میزان ده درصد، موافقت کنند ده درصد از دستمزد آنها کاسته شود.
در این شرکت با همه اهمیت بخش بازار یابی، در تصمیم گیری و انتخاب کالایی که قرار است تولید شود، نظر آن در درجه دوم اهمیت است و در این شرکت کارهای تحقیقاتی مهندسان همواره بر اطلاعات مأموران بازاریابی برتری دارد.
هیولت پکرد به هنگام شروع رشته ی جدید ، قسمت جدید را ایجاد می کند و آن را کاملاً آزاد می گذارد تا بهترین روش ورود را پیدا کند.
در این شرکت با توجه به اینکه یکی از مهمترین وظایف مدیران رسیدگی به امور کارکنان است.ولی امور اداری(امورکارکنان) در هیچ شرایطی حق رسیدگی به امور شخصی مدیران را نداردچرا که مدیران برای شایستگی باید بتوانند به بهترین وجه از پس مشکلات شخصی خود برآیند.
چند توصیه برای مدیران عامل، مدیران و کارآفرینان
توجه به هدف کلان : شرکت های آرمانی مسایل را جدا از هم نمی بینند و هنر آنها توجه همزمان و نگرش همه جانبه به امور است.
توجه به جزئیات : افراد در کار روزمره کمتر به سیمای کلی شرکت توجه می کنند و تأثیر جزئیات بر آنها بیشتر است.
رفتار باید قاعده مند باشد.
پافشاری بر اصول
مبارزه با نا هماهنگی ها
رعایت مقتضیات کلی و ابداع شیوه های نو
فصل11 : انتخاب آرمان
یک نکته مهم در مورد جهان بینی آن است که جهان بینی را"وضع" یا " خلق" نمی کنند بلکه آن را کشف می کنند. جهان بینی حاصل برون نگری نیست، بلکه حاصل درون نگری است. نمی توان جهان بینی را جعل کرد و ادای داشتن آن را درآورد نباید بپرسید" باید چه نوع جهان بینی داشته باشیم؟ بلکه باید بپرسیم"واقعاً به چه اصولی معتقد هستیم؟" هدف نهایی و اصول ارزشی باید باید با پوست و گوشت و خون آدم لمس شود و گرنه نمی توان آن را جهان بینی نامید. نکته دیگر این است که جهان بینی باید برای کارکنان سازمان با معنا و الهام بخش باشد و لازم نیست که برای افراد خارج از سامان نیز شوق انگیز باشد.از وظایف مدیران است که افرادی را پیدا کنند که قبل از آمادگی و استعداد پذیرش جهان بینی را داشته باشند و پس از گزینش این افراد بایدآنها را حفظ کنند و زمینه ی خروج کسانی را که با اصول اعتقادی سازمان همسو نیستند فراهم کنند. پس از شناسایی دقیق جهان بینی باید به هرس کردن پرداخت و هرچه را که با آن همسو و سازگار نیست تغییر داد.
پیش بینی سیمای آینده
سیمای آینده مورد نظر دومین جز ارمان است و دو جز دارد:
هدف جسورانه که در 10 تا 30 سال آینده تحقق یابد.
توصیف روشن و زنده سازمان پس از رسیدن به آن هدف